HR数字化转型：从“语文题”到“数学题”到“哲学题”

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人力资源数字化转型的过程，是HR从做“语文题”到“数学题”再到“哲学题”的进阶过程。

如果说做“语文题”是凭经验和手感非量化地处理工作，“数学题”则是指要走出舒适区，学会借助系统和数据，对业务有深刻理解。而“哲学题”是指要回归第一性，从企业实际需求出发，从“人”的角度出发，不断问为什么。

最近几年，几乎所有企业都在喊“ 人效提升”。大多企业人力资源部门常被质疑，“ 真的需要这么多人吗？” 有些发展相对稳定的大型企业，则不断提出精益提效的要求， “ 人效相比去年是否提升，相对同行是否领先？目前组织产能还有多少提高的空间？” 面对老板层出不穷的问题， HR 管理者也知道人效重要，但 除了给业务部门下指标，不知道怎么管。业务部门也质疑HR部门乱出难题。 究其原因，传统的HR管理者往往专注于“人才”版块， 把人力资源管理当作主观的“语文题”来做，很难围绕“ 业务”进行精密的组织数据诊断和分析，所以在“人效提升”这种“精实增长”的项目中就一下子没有了抓手。 随着商业大变局带来的不确定性愈演愈烈， 全靠经验和手感，没有标准，无法科学量化的组织规划和决策，难以支撑企业业务发展， 人力资源数字化转型势在必行。 对大多数HR而言，这是大挑战也是大机会。 #01从语文题到数学题，做难而正确的事提到人力资源数字化转型，普遍认为是对6大职能模块的传统HR部门架构进行升级。于是很多大厂的人力资源职能架构，开始采用“三支柱模型”，即专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）和业务伙伴（BP）。而其中，HRSSC主要收集和分析人力资源数据，支持管理决策，以及提供事务性的员工服务。 有需要了解SSC规划建设方面的问题，欢迎领取报告 添加“佩信君” 领取报告 相应版块的HR也逐渐接触一些量化的统计报表，以体现自己的工作量和评价机制，在一定程度上提升了组织效率，算是完成了从主观的 “定性”角色（语文题）到系统工具的 “定量”角色（数学题）转变。 从人力资源数字化转型的阶段来看，实现 数据和流程线上化，仅仅是个开始。 我们都知道，企业里有价值的事情往往是围绕“ 业务”展开，而这些统计报表都是在告诉别人发生了什么，是一本 漂亮的流水账，没有办法对业务产生实际价值。 因此，真正的人力资源数字化不是简单的“ 算术题”，而是基于 数据，呈现 人效、组织、人员、职能等维度的精准状态，通过 客观理性分析， 有计划地对人力资源进行 合理配置，是一道“ 应用题”。 举个例子，企业“ 组织职能体系的扁平化指数”，这个数据如果低于1，说明企业有组织冗余，幅宽偏小，如果企业的指标低于0.5，公司的职能体系人员超配就非常严重了； 再比如，企业的“ 激励真实指数”，用于验证绩效考核是否“真刀真枪”，如果企业的激励真实指数为5%以下，那么绩效考核就只是个让人看的牌匾； 还有企业的“ 人岗适配率”，用于测算一个企业内的能人是否被提升到了合适的职级上。 …… 通过这套指标体系，组织的基本诊断就出来了。在这个基础上，制定人力资源的规划和效能优化方案，思路就顺了。 找到这些关键数据指标并且融入业务流程进行 有效分析，对HR而言，也是筑起专业壁垒，重塑专业尊严的核心武器。 这也是为什么我们在很多招聘平台，已经能看到很多大型企业的HR岗位，开始招统计学、经济学、计算机、自动化等非人力资源专业的人才。甚至某些大厂的高阶岗位需求里，出现了 搭建HR信息平台，商业模式分析，企业数据洞察，咨询公司背景等字眼。 大厂们“春江水暖鸭先知”， HR能深切感受到，传统的舒适区正在逐渐被淹没。也正是这样的背景下，才一定要下决心去做那些“ 难而正确的事”。一旦掌握“ 数据”这张底牌， HR才将真正走上C位。 #02从数学题到哲学题，回归“第一性原理”①“人”是本源，数字化只是手段数字化的转型，本质上还是 “人”的转型。通过解放人的体力与脑力，赋能与拓展人的能力，发挥协同优势，促进人与企业的创新。 而很多企业还是停留在 “ 机器换人”视角，员工没有经过数字化素养的培育，也没有进行相关文化宣贯和沟通，就匆忙上系统、调架构，导致一开始口号很响，越到后面越难推进。 比如一线员工 没有数据思维，不知道采集哪些维度的数据，数据口径和财务部门、业务部门没有达成统一，最后数据无法打通；再比如一些大型企业，员工 不愿意改变固有思维，调整工作流程和方式，觉得数字化是负担，不愿意配合执行。 这种场景下，即使系统 再贵、战略再对都无济于事。 所以说，数字化转型中，尤其是人力资源数字化转型，还是需要帮助和激发“ 人”这个企业中最具价值的主体，否则数字化就会沦为形式主义。 ② 创新文化是本源，“抄作业”行不通经常有人问，关于人力资源数字化转型有没有 路径图可以参考？ 从信息化时代过来，很多企业习惯性“ 抄作业”。且不说企业间 竞争态势、所处位置、发展着力点各有不同，每个企业的转型方案和路径都是 高度个性化的。 从数字化转型的根本目的来说，也是通过不断地生产 数据资产，再利用 数据资产不断地 创造新业务，会颠覆原有的生产方式和人力资源要素结构，对组织结构带来巨大冲击。 所以说，这样深刻的变革，一定不能用 “抄作业”的思路，而是以 学习和认知的飞跃为基础的。从这个角度说，数字化转型从根本上来说是一场 颠覆创新的企业文化变革。 如果组织文化过于保守，员工不愿意试错，用固有思维去解决问题，新的工作方式、工作流程就难以被采用，数字化转型也会被 原有惯性拉回既定的轨道。

数字化的到来，让我们进入了一个确定性消失的年代，没有人领跑，也没有“正确的领导者”可以跟随，大家都需要摸着石头过河，没有一步一步铺下的石块，很难一跃而起到未知的河流对岸。

对于大多数HR来说，也正是这样的时代，每个人都可能成为在某个时间或者某个节点的领导者。

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